Pare de perder vendas: o campo de batalha da mentoria high ticket

O episódio abre com a tese que vai atravessar a conversa inteira: quem espera o cliente vir até si está deixando, na estimativa dela, 70% do dinheiro na mesa. A escolha é binária — ou você espera, ou toma a decisão ativa de ir até o cliente — e quanto mais canais você opera, melhor. Nem a própria SHP, concentrando toda a energia em um ou dois canais, venderia os seus 6 milhões todos os meses.

O Léo apresenta as credenciais que sustentam a aula: a Thaís vendeu quase R$ 15 milhões em programas SHP no ano anterior, lidera um time vencedor e carrega mais de cinco mil reuniões de venda — com a honestidade de quem afirma ter errado muito nelas, e é justamente desse erro acumulado que vêm os aprendizados do episódio. A promessa de abertura dá o tom: as pessoas vão acessar o método do SHP sem comprar o SHP. E o contexto importa para o seu uso, Henrique: a conversa é sobre venda de mentoria, mas os dois fazem questão de dizer que tudo se aplica à clínica e ao negócio principal — o que vale igualmente para a mesa da ArboREAL e para a esteira da Arch Brands.

Primeira pergunta do Léo: existe um temperamento obrigatório para vender? A resposta é categórica — sem dúvida nenhuma, qualquer pessoa pode desenvolver a habilidade, e ela conhece vendedores de todos os temperamentos que se arriscam a dizer que são os melhores nas suas áreas.

O que existe é a mazela e o ponto forte de cada perfil, e uma linha tênue entre o defeito e aquilo que faz a pessoa crescer. O colérico, por exemplo, tende a não ouvir e, em vez de confrontar com técnica, bate de frente. O caminho de qualquer temperamento é o mesmo: desenvolver as melhores habilidades dentro daquilo que precisa melhorar — e ela fecha com um sorriso dizendo que isso vai quase como ensinamento bíblico.

O time do Léo quis saber o que faz a Thaís vender mais de 1 milhão todo mês. A resposta começa pelo que parece óbvio e quase ninguém pratica: levar meta a sério. Ela sempre foi planejadora de metas; entra o ano sabendo aonde quer chegar.

O ponto que ela vê faltando nas pessoas é o desdobramento: entender que, para chegar lá, existem ações sob o seu controle — e decompor a meta anual em trimestral, semestral, mensal, semanal e diária. A maioria fica no sonho: sonho de realizar, sonho da meta, do número, da conquista, sem colocar em prática o que precisa fazer no dia a dia e sem o compromisso de não abrir mão daquele número diário. E ela amplia: esses números levados a sério não valem só para venda; vão para outros campos da vida, onde se desenha o que se quer — com o princípio que fecha o bloco: a gente foca onde a gente tem controle.

Perguntada sobre resultado versus processo, ela entrega uma das instruções mais contraintuitivas do episódio: a partir do momento em que o número foi colocado e o plano de ação desenhado, você não precisa mais se preocupar com a meta — nem de forma negativa, nem de forma tão positiva. Pensar nela é desperdício; executar o plano é o trabalho.

O erro que ela vê: pessoas perdendo tempo com o que não controlam — se o cliente vai decidir, se vai fechar ou não —, e é aí que se perde o rumo. O que está no controle, dentro da venda, são duas coisas: prospecção e reunião de venda. Quantas prospecções vou fazer? Pode cair o mundo, pode ter Copa do Mundo: aquele número será cumprido. E qual o número de reuniões? Porque a conversão é "meio que automática" — uma taxa histórica conhecida. Quem está começando do zero parte da média de mercado e, com o tempo, aprende a própria métrica: quantas reuniões para quantas conversões. A partir daí, qualquer meta — 100 mil, 200 mil, 1 milhão, em qualquer negócio — se traduz num número de atividade diária.

O Léo provoca com a imagem de quem passa 30% do tempo pintando planilha. O que não pode ficar fora da agenda? A resposta dela: o que mexe o ponteiro é agenda cheia — e encher a agenda exige entender ativamente como se faz para ter cliente. Vou esperar o cliente vir ou vou até ele?

O primeiro movimento é ter controle e governar a prospecção — a parte de ir até as pessoas. Os canais em que o cliente vem até você (tráfego, conteúdo) são canais, mas a diversificação é o que traz previsibilidade, mesmo que a conversão do ativo seja menor que a da indicação. E aqui entra uma dica operacional preciosa e imediatamente aplicável: instale um processo ativo de indicação — cada cliente que assina contrato preenche, ao final, um formulário com as cinco pessoas que ele indicaria para aquele negócio. Indicação deixa de ser acaso e vira rotina com gatilho definido (a assinatura). O segundo controle, de novo, são as reuniões: numa venda consultiva, como fazer essa pessoa chegar até você, seja num diagnóstico, seja numa consulta.

Todo canal funciona "do mesmo jeito" no sentido de que todo canal é canal — tráfego pago, social selling, indicação entram na mesma lógica de operação. Focar em um ou dois pode funcionar num primeiro momento, mas depois é preciso diversificar, e quanto mais canais, melhor: a SHP opera hoje com dez canais de aquisição, e todos os meses as 15 a 20 vendas fechadas vêm de origens variadas — nunca um mês inteiro de uma fonte só.

O alerta mais forte do bloco mira quem se orgulha do canal único: ela ouve com frequência, em reunião, gente dizendo que 100% do negócio vem de indicação — e estima que 80% das clínicas médicas operam assim. O canal não é ruim; talvez seja até o melhor em velocidade de decisão. Mas quem vive só dele está deixando 70% de dinheiro na mesa, por não ir ativamente atrás de pessoas. E "ativamente" não significa começar pelo contato frio — esse é o último degrau; significa, antes, olhar para quem já chegou até você.

A imagem mais citável do episódio: o seu Instagram é como uma loja física que você abriu. As pessoas estão chegando, se interessaram, começaram a seguir, curtiram o conteúdo — e ninguém aborda essa pessoa. "Eu fico chocada", diz ela.

É o canal mais desperdiçado que ela vê: quem já te segue e já consome seu conteúdo tende a ser um contato mais aberto e mais fácil de trazer do que qualquer lista fria. A instrução é direta — trate cada novo seguidor engajado como um cliente que cruzou a porta da loja e merece ser recebido por alguém.

O canal favorito dela tem nome: Despertar Consciência — a pessoa completamente fria, que não buscava nada, vivendo no automático. É quando ela sente que está fazendo uma venda de verdade, e não tirando um pedido: essa pessoa não está pechinchando nem comparando preço. São os clientes de que ela mais gosta — sem, é claro, operar só esse canal.

Daí decorrem três regras de gestão de canal. Primeira: o outbound frio demora mais, porque a pessoa ainda vai te conhecer — então use uma ferramenta entre a primeira e a segunda reunião (um conteúdo, uma aula) que eleve o nível de consciência e faça a pessoa entender por que decidir. Segunda: cada cliente funciona numa velocidade em cada canal; quem veio por indicação decide rápido, quem veio do frio decide devagar, e há quem feche um ano depois da primeira reunião, ou seis meses depois — por isso o follow-up é o ouro do negócio. Terceira, na metáfora dela: o nosso papel é manter o café quente — a reunião se faz, o fechamento se puxa, mas entendendo que o processo pode ser mais lento sem nunca esfriar por abandono.

O Léo traz o caso típico: o médico que fatura 500 mil por mês só de indicação e sente que abordar alguém "denigre a imagem", ou o profissional estabelecido que acha que "já passou desse estágio". A resposta dela começa pelo diagnóstico cultural: o Brasil inteiro cresceu ouvindo que vender era coisa de quem estava passando necessidade. E a redefinição: venda é você ter um conhecimento capaz de ajudar alguém, e alguém ter o dinheiro e a necessidade desse conhecimento.

Dessa definição sai a inversão moral mais forte do episódio: é quase egoísmo o médico que levou dez anos para chegar ao seu resultado, com know-how prático e vivido, não compartilhar isso com o colega que está dois degraus abaixo e que poderia ter o mesmo resultado — colega que, aliás, muitas vezes nem sabe que ele existe, e por isso jamais o procurará. Despertar consciência não é sair oferecendo produto em rede social: é entender o que a pessoa tem hoje e se ela precisa de você. A regra dela: "entender para atender" — antes de vender, saber se existe dor ou desafio que você consegue resolver; sem isso, não se vende para todo mundo.

E as provas de que abordar não rebaixa ninguém: os mentorados com grandes resultados (ela cita o Thiago Volpi, com mais de 30 milhões de faturamento anual) fazem prospecção ativa sem medo — porque já passaram do nível do preconceito. Quem ainda teme o julgamento "não chegou aonde deveria": a venda o trouxe até ali, ele é que ainda não teve essa consciência, e pode vender 70% a mais quando a tiver. O próprio Joel Jota faz até hoje o que eles chamam de CDN — o "call do nada" —, e o Flávio Augusto opera a mesma mecânica em outro patamar: em vez de vender o produto unitário, vende a liga. O que muda entre todos eles não é a natureza do gesto; é o ticket. O médico estabelecido pode vender a sua mentoria de 60 ou 100 mil reais com a mesma dignidade.

Para reduzir o "bolo", a mecânica básica: mensagem de confirmação um dia antes e outra duas horas antes da reunião. Mas o bloco vale pela solução para quem tem agenda apertada e não pode fazer reunião individual com todo mundo.

A arquitetura que ela recomenda: uma masterclass online com 20 ou 30 convidados, seguida de formulário, que alimenta um funil onde se identifica quem é realmente qualificado — e só esses recebem o tempo de uma reunião individual. O formulário serve para entender o ICP e decidir se vale a qualificação; na SHP, nem todo mundo vai para reunião: existe um filtro que verifica se a pessoa está de fato pronta para comprar. O tempo do mentor é o ativo escasso; o funil existe para protegê-lo.

Perguntada sobre as etapas que a levaram aos quase 15 milhões, ela entrega a sequência completa — começando pelo erro que viu (e cometeu) em mais de cinco mil reuniões: entrar acelerado, falando e mostrando por nervosismo.

O Léo traz a frase da casa — a venda faz parte da entrega e a entrega faz parte da venda — e a fundamenta com o exemplo do emagrecimento: em 99,9% dos casos a pessoa poderia mudar hábito e treinar, mas não tem motivos suficientes. Uma boa venda, que traz consciência do porquê, faz a pessoa não só pagar, mas aderir e se transformar. Há quem mude de atitude depois de uma reunião com a Thaís antes mesmo de comprar — sai com mais entusiasmo e clareza, percebendo que vivia no piloto automático.

A régua que os dois estabelecem: o diagnóstico é 80% da venda; tudo o que vem depois vale 20%. E a maioria passa três, cinco minutos no diagnóstico. O motivo, no olhar dela, é sutil e devastador: a pessoa entra na reunião tão preocupada com as perguntas que vai fazer e com a própria performance que está mais preocupada com ela do que com o cliente. O remédio para quem começa: anotar as perguntas-base — que são basicamente as mesmas, o descascar é que varia — para não se perder nem esquecer o importante.

Duas técnicas fecham o bloco. A primeira, do Léo, para vendedores travados: desencane de vender — ligue para alguém que se enquadra e diga que está com um projeto novo e quer muito o feedback dele; na conversa, "para eu te apresentar, preciso entender o contexto da sua empresa", e as perguntas fluem sem o peso da venda; o interesse genuíno desperta o interesse do outro, e o "eu quero" aparece sozinho. A segunda, dela, sobre condução: quem controla a reunião é o vendedor — "quanto tempo você tem? deixa eu te contar como vai ser daqui para a frente" — porque todo mundo gosta de ser liderado; quando a pessoa sente uma liderança correta, ela se sente segura e confia.

Contra a venda técnica demais — entregáveis, quantidade de encontros, minúcias de método — a definição dela: a reunião nada mais é do que tirar a pessoa do ponto A para o ponto B. Entendido o ponto B, e estando a reunião a serviço de levá-la até lá, não importa quantos entregáveis ou encontros existam.

Daí a disciplina de sequência: quando ela percebe que a pessoa está ansiosa pelo PDF mas ainda não entendeu o que é a mentoria, ela não apresenta. O princípio: colher todos os sins necessários antes de abrir qualquer material — porque não será a lâmina mostrando "dois ou dez encontros com você, com o João ou com a Maria" que mudará a decisão. A decisão precisa estar tomada antes de entrar no PDF; o que a apresentação resolve, dali em diante, é apenas negociação e valores.

O Léo descreve o vendedor que "larga o osso" na primeira objeção educada ("gostei, mas não é meu momento" → "tá bom, a gente vai se falando"). A postura dela é o oposto: "eu adoro as objeções" — são elas que a desenvolvem como ser humano, e gostar delas é o que transforma alguém em bom vendedor, bom atendente e bom ouvinte. A pergunta interna diante da objeção: será que ela não entendeu? O que posso melhorar?

A técnica principal é antecipar as objeções dentro da apresentação — ou antes dela. A objeção clássica do médico é "não tenho tempo"; então, antes do PDF, ela pergunta: "você teria pelo menos cinco horas por semana? como é seu tempo? quanto você precisa ganhar para valer a pena o seu tempo?" — destrinchando tudo para que a própria pessoa conclua se aquilo será prioridade. Sobre o trabalho paralelo, a analogia dela: funciona como filho — você tem um, dois, quatro filhos e continua dando atenção a todos; não é questão de "poder ter", é questão de agenda, planejamento e organização. E a antecipação inclui logística: parte financeira, tempo, esposa, sócios — os decisores têm que estar na reunião; isso se resolve antes de a reunião existir.

Quando a objeção vem mesmo assim, as regras de contorno: nunca bater de frente. Entender o que faz a pessoa pensar aquilo — se pensa, existe um receio ou medo real, ou uma defesa (ela recusa a palavra mentira: é a defesa do cliente que entra na loja e diz que "está só olhando"). O pano de fundo antropológico dela: o ser humano não foi feito para prosperar, foi feito para ficar na zona de conforto — e a decisão diante dele é um ponto de inflexão que pode mudar o rumo da vida da família. Por isso a geometria da conversa muda: não é eu contra ele; é eu e ele contra o problema — quando o cliente entende que você está do lado dele, ele se abre. A mecânica final: concordar primeiro (mostrar que está do lado), retomar o que foi dito na reunião ("você me disse que tempo você tinha; se este valor supre o tempo que você vai dedicar, faz sentido?") e isolar a objeção: "então é só esse o problema? se não fosse isso, teria mais alguma coisa que te impediria?" — para descobrir se há um problema real e solucionável ou uma fileira de desculpas.

O Léo nomeia a habilidade em que a considera mestre: confrontar positivamente. E ela abraça: "eu adoro confrontar as pessoas" — porque confrontar nada mais é do que trazer clareza para o que a pessoa está falando e fazendo sem perceber, presa no modo automático. Confronto não é briga; é fazer refletir.

O método entra pela vida pessoal: "qual seu planejamento para os próximos três anos?" — casar, trocar de carro, morar fora. Ela então organiza as prioridades com o cliente, por uma razão estratégica dupla: entender a ordem real do que ele quer, e desenhar a mentoria como o que resolve o problema, e não como mais um problema. Porque se ele quer casar este ano e entrar na mentoria, lá na frente o casamento vira a objeção ("tenho que gastar com o casamento") — quando a mentoria poderia ser justamente o que paga o casamento. O caso concreto: o cliente que adiava o pedido de casamento porque a aliança custava alguns milhares de reais e ele decidira comprar o carro primeiro; ela perguntou se a noiva precisava daquela aliança, se não podia ser outra, e se a mentoria não poderia ajudar em tudo aquilo — e numa única reunião o homem reordenou prioridades, projeto de família, ideia de filhos. O Léo brinca que ela já devia cobrar pela reunião de venda.

E a calibragem final, por temperamento: com o dominante, não se atravessa forte; com o fleumático do "deixa a vida me levar", que tende a não decidir, é preciso ser mais incisivo. O como você fala muda tudo, mas o que importa é o que você fala fazer a pessoa virar a chave e concluir: "ela tem razão".

Pedido um exemplo de objeção que virou resultado, ela se emociona com o Edu Mariano, advogado: gostou da primeira reunião, mas travou no receio de investir — quem parte do zero, sem nunca ter mentorado ninguém, tem mais medo por não se ver fazendo. Ele entrou na segunda reunião decidido a dar um "não" educado, achando que a primeira já tinha lhe dado ROI suficiente para seguir por conta própria. Uma negociação que o surpreendeu fechou o contrato; hoje ele vende mentorias de mais de 60 mil reais, renovou com a SHP e ligou em videochamada, emocionado, agradecendo por ela ter vendido para ele.

O segundo caso, do Daniel: mandou mensagem dizendo ser "o cheque mais satisfatório" que paga, agradecendo por ter sido prospectado e pela condução da reunião — que ele fechou de primeira, dentro do carro. E aqui a lição operacional: há vendedores engessados que dizem "não faço reunião se a pessoa estiver no carro". Ela toma o cuidado de garantir que a pessoa esteja 100% atenta (ele não dirigia; fora ao carro justamente para ter tempo no meio do expediente), mas flexibiliza quando há acordo — porque, se tivesse remarcado "para outro momento", a venda talvez não existisse. Regras servem à atenção do cliente, não ao ritual do vendedor.

O que caracteriza os mentorados que performam? Primeiro: humildade e ensinabilidade — e ela é taxativa: para quem chega com o ego alto, ela nem vende. Na própria reunião de venda ela analisa quanto a pessoa foi ousada na história de vida: se já fez movimentos disruptivos, se tem humildade para aprender ou se acha que sabe tudo.

Segundo: confiança total. Falando como quem trabalha com o Léo há quase dez anos: confiando 100% no líder, no método, no produto e na entrega, vender fica fácil — e com o cliente é igual. O mentorado que sai da reunião e pensa "ele falou para fazer assim, mas vou fazer assado", o do jeitinho, bate cabeça; o que executa exatamente o que foi ensinado anda. Terceiro: não ter receio do que os outros vão pensar — "eu sei o que está dentro do meu coração": a capacidade de ajudar pessoas que nem sabem o quanto podem ser ajudadas; o que passa na cabeça do outro pertence ao outro. E isso vale para qualquer coisa que a pessoa monte na vida, qualquer movimento que a tire da manada.

O Léo descreve o vício clássico: "vou te passar o contato da fulana do financeiro para alinhar o pagamento" — e as vendas saindo todas no pior formato possível para a empresa. A doutrina dela é inequívoca: o cliente não pode passar por várias pessoas. O vendedor é responsável pela venda até o final — e o final é o cliente pagar tudo e assinar o contrato. Antes disso não há venda; há promessa de venda.

Na prática: ela mesma finaliza a negociação — não manda para o financeiro fechar; manda para o financeiro os cheques, depois de fechado. E mantém contato com o cliente praticamente todos os dias até liquidar as pendências: o link do cartão que não passou, o cheque que falta chegar. Concluído o processo, o acompanhamento formal passa ao CS — não é obrigação do vendedor —, mas ela defende que o vendedor mantenha contato de tempos em tempos, não para vender de novo, mas por interesse genuíno no resultado; quando não fala diretamente com o cliente, acompanha pelo CS por dentro. E registra a alegria de receber mensagens de agradecimento, com a ressalva de elegância: o mérito do resultado é do cliente, que colocou em prática.

Contra a crença de que "ou fecha na primeira reunião ou perdeu a venda", o protocolo completo dela. Premissa um: toda primeira reunião puxa um fechamento — isso é inegociável, ainda que nem sempre o fechamento aconteça. Premissa dois, quando não fecha: nunca sair da reunião sem a próxima marcada. O pior erro tem nome e endereço: "a gente vai se falando", "me manda o PDF" — e tudo solto no WhatsApp, como se o ping-pong do WhatsApp fosse fazer um fechamento.

Entre a primeira e a segunda reunião, a ferramenta: algo que continue elevando o nível de consciência da pessoa — na SHP, tipicamente uma masterclass gravada, com o mentor falando, antecipando o "como" e tirando dúvidas. O motivo é tático: a pessoa sai da reunião e volta para um ambiente com marido, filho, alguém que pode minar a venda; a ferramenta sustenta a consciência no intervalo. A entrega vem com reciprocidade explícita, na fórmula "se eu... você...": "se eu te mandar a masterclass hoje, você consegue assistir hoje para a gente marcar nossa reunião amanhã?"

E o segredo que faz a segunda reunião acontecer: leveza. O que derruba segundas reuniões é a pressão do fechamento ("na segunda você vai ter que decidir, faça um Pix compromisso") — a pessoa desmarca para fugir da parede. Ela faz o oposto: "fica tranquila; independente de você decidir ou não, quero contribuir com o meu ponto de vista sobre as dúvidas da masterclass — e, se não for com a gente, posso até te encaminhar para outra pessoa do ecossistema". Promete 15 minutos, não uma hora, e avisa que, se não fizer sentido, está tudo ótimo. Resultado: é raríssimo desmarcarem com ela — e foi exatamente essa leveza que fechou o Edu, que jamais teria vindo sob pressão. A calibragem final, na imagem dela: morde e assopra — há quem precise de mais pressão e quem precise de folga; pressiona, solta um pouco, pressiona de novo, senão a pessoa "espana" e se afasta.

Sobre o medo do cliente de ticket alto, a ferramenta da nota: dê-se uma nota de 1 a 10 no que você domina. Faria sentido ela ficar nervosa vendendo para o Flávio Augusto, que sabe mais do que ela; não faz sentido temer o cliente que sabe menos naquilo que você domina — o médico pode ter setenta mestrados e doutorados, mas não sabe vender mentoria, e nisso ela o conduz. O mentorado, então, vende para alguém da própria área um ou dois degraus abaixo: a autoridade já existe; falta assumi-la.

O que sustenta essa autoridade é a congruência total: postura, vestimenta, o fundo de onde se faz a reunião, o como se fala — a pessoa congruente como um todo. E a prática acalma: quanto mais reuniões, mais tranquilidade. Na pergunta sobre a vida do vendedor além da técnica, o dado que ela traz é notável: dos cerca de 200 mentorados da SHP, 99,9% são casados, têm filhos e são cristãos — não por requisito, mas por atração natural de valores: o mentor que transparece seus pilares (Deus, família, trabalho) na rede social, sem forçar e sem expor intimidades, atrai quem carrega os mesmos princípios. A naturalidade é o critério: o que é seu conduz sozinho.

E o fecho, quando o Léo pede a mensagem final: a missão dela é conduzir pessoas a tomarem decisões — "sempre fui muito boa em tirar as pessoas de cima do muro", e, na frase que resume o episódio, "o muro é do diabo". Ajudar a decidir não significa arrancar um sim: pode ser um não — "pão, pão; queijo, queijo" —, porque a pior coisa é a pessoa passar meses ou anos em cima do muro, sem experimentar o caminho, até concluir que o tempo passou. Ela encerra falando da multiplicação de talentos: mentorados cheios de talento que poderiam estar multiplicando o que sabem, e o papel dela e do Léo de ajudar esse ecossistema a crescer com os valores em que acreditam. O episódio termina com o convite do bônus: chamar a Thaís no Instagram citando o podcast para receber a aula complementar de processos comerciais.